Les fondateurs de Fab, Bradford Shellhammer et Jason Goldberg, le 14 février 2013 à New York. | Stephen Lovekin / AFP

Les fondateurs de Fab, Bradford Shellhammer et Jason Goldberg, le 14 février 2013 à New York. | Stephen Lovekin / AFP

Fab.com, ou comment brûler 300 millions de dollars en quatre ans

De héros à zéro, tout est parfois une histoire de fuite en avant.

Le modèle économique des start-ups peut paraître étrange. Plutôt que de vanter ses résultats réels, comme le ferait une entreprise classique, une start-up met en avant son potentiel: une idée de produit ou la création ex nihilo d'un marché encore inexistant.

Pour mettre ces idées en pratique, elles ont besoin d'investissements importants, qui supposent un équilibre et des profits dans un avenir plus ou moins défini. La profitabilité peut mettre très longtemps à arriver –c'est pourquoi Uber n'a jamais gagné un centime.

Les directions de certaines start-ups sont parfois plus concentrées sur les levées de fonds successives qui les abreuvent de montagnes de cash que sur la viabilité de leur business model. L'un des cas les plus impressionnants est celui de Jason Goldberg.

En 2010, Goldberg lance Fab, un site de e-commerce spécialisé dans les objets design. Le site est lancé en 2011 et fait un carton: en cinq mois, il atteint le million d'utilisateurs, puis la dizaine de millions d'inscrits dès 2012. Fab est qualifiée de «start-up à la croissance la plus rapide du monde». Mieux encore, les ventes suivent.

Fuite en avant

Les investisseurs sont hypnotisés et les levées de fonds s'enchaînent. The Hustle raconte que fin 2012, l'entreprise avait levé près de 170 millions de dollars (140 millions d'euros) et était évaluée à plus de 500. Elle dépense sans compter et la logistique, l'inventaire et l'expansion lui coûtent une fortune, jusqu'à 14 millions de dollars par mois.

Goldberg propose donc deux solutions à ses investisseurs mécontents: revoir ses ambitions à la baisse et se concentrer sur les États-Unis ou au contraire se développer rapidement dans le monde entier. En 2007, il avait déjà planté la start-up Jobster en ayant eu les yeux plus gros que le ventre. Mais les investisseurs n'ont pas froid aux yeux et votent à l'unanimité pour la seconde option.

À l'été 2013, Fab lève 165 millions supplémentaires, commence à agrandir son catalogue de produits et se lance en Europe. En octobre, Goldberg transmet une lettre à ses équipes, dans laquelle il explique avoir dépensé 200 des 336 millions levés en tout, et admet que Fab n'a pas de business model.

Tout est allé trop vite et Fab voyait beaucoup trop gros. Alors qu'au départ, la quasi-intégralité de son catalogue était constituée de produits haut de gamme n'étant pas disponibles sur Amazon, en 2013, 80 à 90% de ses articles pouvaient y être achetés.

Finalement, malgré une réduction des dépenses et des licenciements massifs, l'entreprise est vendue pour une bouchée de pain. Après Jobster, Goldberg avait quitté Seattle pour New York car selon lui, «la ville n'avait pas développé la culture qui considère que c'est ok de rater. Je défendais ardemment l'échec, mais ça ne passait pas là-bas.» C'est donc sur la côte est qu'il a parachevé son œuvre.

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