Il ne suffit pas de travailler dur, il faut aussi travailler bien. | Jordan Whitfield via Unsplash
Il ne suffit pas de travailler dur, il faut aussi travailler bien. | Jordan Whitfield via Unsplash

Pourquoi les personnes qui vous dirigent sont-elles si nulles?

Le principe de Peter peut en partie expliquer l'incompétence managériale.

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi le monde est plein de personnes payées alors qu'elles font preuve d'une incompétente notoire? Si oui, un pédagogue grincheux du nom de Laurence J. Peter a peut-être la réponse, révèle la BBC.

Spécialiste en pédagogie, le Canadien Laurence J. Peter a rapidement constaté, tout autour de lui, à quel point les comportements et décisions des responsables hiérarchiques pouvaient être stupides. En politique, en journalisme, dans l'armée et dans le droit, «l'incompétence professionnelle est partout», écrit-il dans son best-seller Le principe de Peter, publié en 1969 avec Raymond Hull.

Il y expose sa théorie basale, également connue sous le nom de «syndrome de la promotion Focus»: la plupart des personnes sont promues sur la base de leurs performances au moment présent, sans que soit prise réellement en considération leur capacité à assumer les plus grandes responsabilités qui les attendent. Ceci implique que leurs performances peuvent s'avérer moins bonnes dans leur nouveau poste que dans celui qui lui a précédé.

En fin de compte, «chaque employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence», écrit-il: c'est la loi qu'il appelle le «principe de Peter».

Équilibre fragile

Une étude récente portant sur 131 entreprises a montré que les vendeurs et vendeuses les plus efficaces bénéficiaient plus souvent de promotion. Afin d'évaluer leur aptitude dans un nouveau poste de management, les responsables de l'analyse ont examiné l'effet de cette évolution sur les membres de leur équipe, détaille Kelly Shue de l'école de gestion de Yale.

Les cadres qui étaient auparavant des vendeurs et vendeuses très performant·es avaient tendance à ne pas faire bénéficier leurs subordonné·es de leur propre expérience, tandis que les moins performant·es étaient au contraire plus à même d'augmenter la moyenne des ventes au sein de leur équipe.

Selon Kelly Shue, la motivation personnelle nécessaire à un individu pour stimuler ses ventes ne va pas nécessairement de pair avec les compétences humaines indispensables pour motiver les autres.

Shue en déduit que les problèmes décrits par le principe de Peter sont susceptibles de dépasser le cadre de l'entreprise et se posent également dans le domaine de la science, de la technologie, de l'ingénierie, de l'éducation ou de la santé.

Ce phénomène pose un sérieux dilemme aux entreprises. Si elles se concentrent sur ses performances professionnelles au moment T, elles risquent de promouvoir une personne peu compétente pour un poste de management. À l'inverse, si elles se concentrent trop sur d'autres qualités et leur manque d'expertise technique, cela peut démotiver et désenchanter le reste du personnel. Un équilibre délicat entre les deux options doit donc être trouvé.

De manière humoristique et non scientifique, le dessinateur de bandes dessinées Scott Adams a revu le principe de Peter en 1996 dans Le principe de Dilbert. Selon lui, «les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts: ceux de managers». Ça vous rappelle quelqu'un·e?

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